1相對評價（jià）法（fǎ）
相對評價（jià）法是在某一團體中確定一個（gè）基準，將團體（tǐ）中的個體與基準進（jìn）行比較，從而評出其（qí）在團體中的相對位置的評價。采用標準分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處於什麽位置，所以這種評（píng）價是一種相對評價（jià）。例如，對某校統考成（chéng）績的評價，通常是以該（gāi）校所在市(縣)統考的平均水平作為（wéi）評價的基（jī）準，以該校成績在一個市（shì）(縣)中所屬的地位來判斷。
優點：適應性強，應用麵廣，不（bú）管這（zhè）個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評（píng）出個體在集體中的相對位置；用建立在對評價對象（xiàng）群體測評基礎之上的標準（zhǔn）進行評價，發現其個別差（chà）異，從而對被評個（gè）體（tǐ）做出較（jiào）為客觀、公正和確切的判斷；有利於激發（fā）評價對（duì）象的競爭（zhēng）意識（shí）。
缺（quē）點：評選出來的優秀者未必就是真正的高水平、高（gāo）質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易（yì）降（jiàng）低客觀標（biāo）準；評價的結果所反映（yìng）的隻是評價對象在一定範圍內的（de）相對位置，不一定反映他們的實際水平；易忽視教育目標（biāo）的完成情況；易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部（bù）分人的積極性。
具體方式：
➤序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排（pái）序考核的一（yī）種方（fāng）法。在考（kǎo）核之（zhī）前，首先（xiān）要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職（zhí）務的（de）所有員工在同一（yī）考核模（mó）塊中進行比較，根據他（tā）們的工作狀況排列順序，工作較好（hǎo）的排名在前，工作較差的排名（míng）在後。最後，將（jiāng）每位員工幾個（gè）模（mó）塊的排序數字相加，就（jiù）是該員工的考核（hé）結果。總（zǒng）數越小，績效考核成績越好。
➤相對比較法
相對比較法是對員工（gōng）進行兩兩比較，任何兩（liǎng）位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較（jiào）好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有（yǒu）的（de）員工相互比較完畢後，將（jiāng）每個（gè）人的得分相加，總分越高，績（jì）效考核的成績越好。
➤強製比例法
強製比例法是指根據被考核者的業績，將被考（kǎo）核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方（fāng）法。
2絕（jué）對評（píng）價法
絕對評（píng）價法是在評價對象的集合之外確定一個標準，評價時把評價對象與客觀標準進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如（rú），教學（xué）評價（jià）的標準（zhǔn），一般是教（jiāo）學計劃和教學大綱，以及由此確立（lì）的（de）具體評（píng）定指標。
優點：其標準比較（jiào）客觀，如果評價是準確的，那麽評價（jià）之後，每個（gè）被評價者都可以明（míng）確自己與（yǔ）客觀標準的差（chà）距，有利於發揚優點，克服缺（quē）點。同時，運用絕對評價（jià）法，可直接鑒（jiàn）別各教（jiāo）育目標完成情況，明確今後工作的重點（diǎn）。
缺點：其客觀標準很難（nán）做到客觀，在製（zhì）定和掌握評價標準時，容易受到評價者（zhě）的教（jiāo）育價值取向和經驗的影響。評價對象由於欠缺橫向的比較，易產（chǎn）生自我滿足，不利於形成競爭氣氛。絕對評價在執行時，具體的標準不易被共同認同，也（yě）不易把握（wò），或受人（rén）為因素的影響（xiǎng），在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。
具體方式（shì）：
➤目標（biāo）管理法（fǎ）
目標管理是通過將組織的整（zhěng）體目標逐級分解（jiě）直至個人目標，最後（hòu）根據被考核人（rén）完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始（shǐ）工作之前（qián），考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標（biāo）準達成一致（zhì）。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀（zhuàng）況及原先製定的考核（hé）標準來進行考核。
➤關鍵績效指標法
關鍵績效指標（biāo）法是以企業年度目（mù）標為依據，通過對員（yuán）工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一（yī）定期限內綜（zōng）合業績的關鍵性量（liàng）化指標，並以（yǐ）此（cǐ）為基礎進行績效考核。
➤等（děng）級評估法
等級評估法（fǎ）根據工作分析，將被考（kǎo）核崗位的工（gōng）作內容劃（huá）分為相互獨立的幾個模塊，在每（měi）個模塊中用明確的語言描述完成該模（mó）塊工作需要達到的工作標準（zhǔn）。同時，將標（biāo）準分為幾個等級選（xuǎn）項，如“優、良（liáng）、合格、不（bú）合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行（háng）評估。總（zǒng）成績便為該員工的考核成績。
➤平衡記分卡
平衡記分卡從企（qǐ）業的（de）財務、顧客、內部業（yè）務過程、學習和成（chéng）長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現（xiàn）對（duì）企業的綜（zōng）合測評，從而使得管理者能整（zhěng）體把握和控製企業，最（zuì）終實現企業的戰略目標。
3描述法
描述法可以通過對本企業組織在未（wèi）來某一時期的有關（guān）因素的變化進行描述或假設。從描（miáo）述、假設、分（fèn）析和綜合（hé）中對將來人力資源的需求預測規（guī）劃。但是，這種方法對於（yú）長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化（huà）的各種不確定因（yīn）素就更難以（yǐ）進（jìn）行描述（shù）和假設。
描述法（fǎ）的第一階（jiē）段是（shì）認真（zhēn）選（xuǎn）取標準工作崗位（wèi）。第一步應（yīng）采用評分法，將工作分為5~6個基本（běn）因素，再將這（zhè）些因（yīn）素一一分解為子因素。
為了便於評價每（měi）個崗位（wèi），這種方法把這些因（yīn）素分為（wéi）四個等（děng）級（一般的、好的、優秀的、極（jí）出色的）。評定（dìng）小組對全部標（biāo）準（zhǔn）工作（zuò）按這四個（gè）等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做（zuò）了描述。這樣就（jiù）提供了標準工（gōng）作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級（jí）的定義（yì）逐漸被確（què）定下來。然後，再對測評因素（sù）給予權重。這種工作第一次是用成對（duì）比較法（fǎ）排列崗位完成的（de）。從某種意義上講（jiǎng），這種方法是（shì）對使用（yòng）配比（bǐ）比較法來決定權數的評分法的簡化。
特點：描述法的主要特點是用簡（jiǎn）單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與（yǔ）每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識（shí）。
具體方式：
➤全視角考核法（fǎ）
全（quán）視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的（de）意見，則可以得（dé）出一個（gè）全麵、公正的評價。
➤重要事件法
重要事件（jiàn）是指考核人在平時（shí）注（zhù）意收集（jí）被考核人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門（mén）的整體工作績效（xiào）產生積極或消極的重要影響的事（shì）件，對這些表現要形成書麵記錄，根據這些書麵記錄進行整（zhěng）理和分析，最終形成考（kǎo）核（hé）結果。
績（jì）效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下（xià），通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。
4目標績效考核法
目（mù）標績效考核是自（zì）上而下進行總目標的分解和責（zé）任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的（de）完成。因此（cǐ），作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體（tǐ）進行支持、部門員工對部門（mén）進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責（zé），不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門（mén）考核指（zhǐ）標和個人（rén）考核指標，也能夠從機製上確保上級能夠積極關（guān）心和指導下級完成工作任務（wù）。
考核指標的SMART原則：
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目（mù）標；
M：（Measurable）——可量（liàng）化的。一家企業要量化老板（bǎn）、量化企（qǐ）業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還（hái）不錯這種詞（cí）都不具備可量化性，將導致標準的（de）模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就（jiù）容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實現（xiàn）的，目標、考核指標，都必須是付出努（nǔ）力能夠（gòu）實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷（xiāo）售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完（wán）全不具備可實現性的指標（biāo）。指標的目（mù）標值（zhí）設（shè）定（dìng）應是結合個人的情況、崗位的情況、過往曆史的情況來設定的；
R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而（ér）不是假設性（xìng）的。現實性的定義是具備現有的資源，且存（cún）在客觀性、實實在在的；
T：（Time bound）——有時限性的（de），目標、指標（biāo）都是要有時限性，要在規定的（de）時間內完成，時間一到，就要看結果（guǒ）。如要（yào）求2000萬的銷售額（é），單（dān）單這麽要求是（shì）沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義（yì）。
縱觀企業五（wǔ）花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績效考核（hé）與獎（jiǎng）金發放高度融合在一個方案（àn）中（zhōng），很難（nán）拆分；
（2）關係專（zhuān）一（yī）型（xíng）：一（yī）個指（zhǐ）標一份錢，多個（gè）指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時（shí）造勢、加壓轟轟烈（liè）烈（liè）；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職（zhí）能（néng）部門往往形式化；
（5）指標業務化（huà）型：指標聚焦在銷售、成本、產（chǎn）值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化（huà）悖論型：為了（le）科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁（fán）雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的（de）目的是算清獎金，而對於出（chū）現（xiàn）的問（wèn）題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型（xíng）：考核結（jié）果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與（yǔ）考核關係不大；
其中（zhōng），輕（qīng）計劃重（chóng）考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管（guǎn）理技術層麵；緊密擁抱型、關係專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學（xué）中就是教育（yù）技術，是以（yǐ）提高教與學的質量為（wéi）重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益（yì）聯係起來。
常用的考核指標的計分方法有（yǒu）五種：層差法、減分法、比率法、非（fēi）此即彼法和說明法（fǎ）。
1、層差法
層差法是將考核結（jié）果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例（lì）如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到（dào）員工入職到位的時間段。
如果設定的最（zuì）低（dī）完成時（shí）間（jiān）為（wéi）30日，期望完成時間為25日。招聘周期（qī）指標在考核中所（suǒ）占有的權重為15%，即15分，假設計分（fèn）方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日（rì）之間完成，得10分（fèn）；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進行減扣（kòu）而不進行加分的方法。在（zài）執行指標過（guò）程中當（dāng）發現有異常情況時，就按照一定的標準（zhǔn）扣分，如果沒有異（yì）常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計（jì）算出百分比，然後（hòu）乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算（suàn）公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值（zhí）或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計（jì）劃（huá）完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完（wán）成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果隻（zhī）有幾個（gè）可能（néng）性，不存在中間狀態。
例如：信息部（bù）是負責公司一級（jí）流（liú）程發布計（jì）劃達成率（lǜ）。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很（hěn）多，人力資源部門也許隻有8個流程，財務部門也許隻有7個（gè）流程，故信息部所統計的（de）每個季度完成的流程數量不（bú）會很高，所以該指標（biāo）的最低要求為100%，計算時（shí），隻有兩個結果（guǒ），100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分（fèn）；
5、說（shuō）明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時（shí）所使用的一（yī）種方法。說明法（fǎ）主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說（shuō）明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意（yì）度調查及分析（xī）指標就可以用說明（míng）法（fǎ）來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值（zhí）分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總（zǒng）分別針對四項內容分別打分，將六位（wèi）老總對四項打分之和即為最後得分。