故事1：
蔣先（xiān）生是一家小型軟件公司的老板，公司有員工20多名（míng），人雖（suī）不多但（dàn）事卻不（bú）少，這不，最近又冒出一件讓他很煩心的事了。前不（bú）久他（tā）從同行那（nà）裏高薪挖了一個技術骨幹A擔任公（gōng）司技術部經理。A在技術上的確是一把好手，他的就任讓公司（sī）的技術實力得到了顯著提（tí）升，蔣先生（shēng）對此（cǐ）很是滿意（yì）。但是，自從A過來伊始，就引發了一個爭論：關於考（kǎo）勤打卡的問題。
蔣先生的公司一直以來都是實（shí）行（háng）全（quán）員打（dǎ）卡製的（de），但（dàn）A之前的公司實行的是“基層員工打卡（kǎ），中高層人員免打卡”。所以，A來了之後，就多次在會議上提出（chū）是（shì）否可（kě）以（yǐ）對中高層人員（yuán）免打卡，理由是“身為（wéi）中高層人員，本身在紀律方麵已經有了高度的自覺性，讓（ràng）其免打卡是對（duì）其品質的一種認可”。而且A談到他（tā）一般晚上工作效率（lǜ）比較（jiào）高，為了保證項目的完成，經常在晚上義務加班，這樣就導致次（cì）日有可能會（huì）遲到也是可以（yǐ）理（lǐ）解的。
A說的沒錯，蔣先生也想過讓A免打卡，但是又顧（gù）慮到一些老員工的抱怨。原本以（yǐ）為，既然製度規定了員工就應該打卡，這是（shì）一個沒有必要去討論的（de）問題。然而，雖然老員工習慣了這種（zhǒng）規則，但新員工特別是骨幹員工卻對這項製度提出了挑戰，讓蔣先生很是頭疼：如何平衡老員工的心（xīn）態？如何（hé）穩住新員工？如何給所有關注此事的員工一個合理的說法？都是值得思考的問題。
故事2：
無獨有偶，在筆者曾提供谘詢服務的一家（jiā）公司裏，也（yě）發（fā）生了中高層（céng）人員希望不打卡的事情，並且（qiě）在公司內部引發了一場不小的“地震（zhèn）”。起因在於某次有個中（zhōng）層幹部在公司內部OA上公開發（fā）言，說自己因頭天（tiān）晚上加班（bān）到很晚，才導致第二天遲到了，但遲到終歸是不對的，所以他進行了自我批評，希望大家不要像他一樣再犯同樣錯誤。
——這（zhè）也許是他的心裏話，也許（xǔ）是一種以退（tuì）為（wéi）進的技巧，希望能引發對打卡製度（dù）的討論進而廢除該製度。果不其然，之後很多員工都發表了意見，認為管理（lǐ）人員的加班已經成為普遍行為，公司對這種（zhǒng）情況應給予一（yī）定（dìng）的照顧，多一些人性化（huà）管理。有人提出對加班到很晚的人員，允許第二天（tiān）一定時間的遲（chí）到或可以免打卡，但（dàn）一個月不得超（chāo）過5次（cì）；也有人提出打卡的方式早就應該取消等等。
這件事令老板很是頭疼，如果（guǒ）不回應，會助（zhù）長（zhǎng）這種言論的態勢，且容（róng）易給大家造（zào）成公司不（bú）講理的壞印象；答複的話，除非他同（tóng）意——但一來他並不想修（xiū）改考勤打卡製度，二來也擔心給（gěi）大家造成一種老板容易妥協的感覺，這對以後（hòu）的管（guǎn）理就更加不（bú）利了。
事實上，關於中高層人員（或性質特殊的工作如軟件員、策劃師等）要不要打考勤卡，在很多公司（sī）都引起過爭議。我（wǒ）們（men）從人（rén）的本性（xìng）來分析，當（dāng）事雙方——老板和（hé）中高層人員，大致都可以歸結（jié）為兩（liǎng）種心態：
一、老板的兩種心態（tài）
1、人性本惡。
在潛意識裏，10個老板中起碼（mǎ）有9個會擔心員工們偷懶（lǎn）鑽空（kōng），即認為員工是“人（rén）性本惡”。這類老板認為，我給你（nǐ）付了報酬，如果你偷懶（lǎn）鑽空則（zé）意味著我支付了一些冤枉錢。所以，為了防止員工偷懶鑽空，除了製定各種規章製度，比如上下班考勤打（dǎ）卡、提交工作日誌、開展績效考（kǎo）核等外，還會運用巡（xún）視、檢查、側麵了解等多種管理手段，其中也不乏一（yī）些在員工中安排或培養親信、讓關係（xì）不好的員工彼（bǐ）此打小報告等“陰招”。
在這種心態下，打卡（kǎ）是作為一種管理手段出現（xiàn）的，當老板（bǎn）認為（wéi）這種手段是有效的並且基本合理的時候，他是不會過多的（de）去考慮這種手段是否可以用在管理人員身上的，甚至很多老（lǎo）板認（rèn）為管（guǎn）理人員更要管好，如果連管理人員都管不住，那員工就（jiù）更難管了。
2、正（zhèng）常工作的保障
在一個（gè）公司裏，大多數基層員工開（kāi）展工作是在正常的八小時內，但他們的很多工作（zuò）是需要上級審核、審批和溝通的。因此，老板認為如果可以不打卡（kǎ）就意味著可以遲到，甚至可能（néng）會遲到很長時間，這樣就會使很多需要上下級、部門（mén）間協（xié）作溝通的工（gōng）作受到影響，讓“本來”就工作量不飽和的員工把更多的時間花在等待上級決策上，使其變的更“閑”了。因此，就算（suàn）管理人員當天工作到很（hěn）晚，第二天（tiān）也應該在正常（cháng）工作時間內出現在公司。不（bú）為別的，隻為“顧全大（dà）局”。
二、員工（gōng）的（de）兩種心態
1、被信任、被肯定
通常，擔任了（le）中高層管（guǎn）理職位的員工，都（dōu）會（huì）對自己的職業素養持肯定態度，認為在沒有例外情況下，自己肯定會遵守公司的各項紀律（lǜ），譬如如果不是因為（wéi）塞車、下雨（yǔ）等原因，肯定不（bú）會遲到，因此就會形成“我會很自覺遵守紀律，不會故意偷懶（lǎn），公司應該信任（rèn）我”之類的（de）心態，也就是希望公司能對自己的職業素養進行肯定，不（bú）要加諸（zhū）於太多的紀律約束。同時，因為管理人員已經很難遵從傳統的朝九晚（wǎn）五工作時間模式了，晚上及休息日加班已（yǐ）是家常便（biàn）飯（fàn），地點也已經不僅限於（yú）公司了，家裏已經成為很多人的第二辦公（gōng）室。因此，在不計較加（jiā）班時（shí）間和不（bú）領加班（bān）費的前（qián）提下，遲到幾次，於情於理都是可以接受的，不打卡也（yě）是順理成章之（zhī）舉了。
2、特權身（shēn）份的象征（zhēng）
在這個社會上，處（chù）處可見特權的表現，如銀行的（de）白金卡用戶可以優先辦理業務而無需排隊、航空公司的貴賓卡可以在有沙發和免費咖啡（fēi）的貴（guì）賓（bīn）候機室內候（hòu）機、企業的高管出（chū）差可以坐飛機而一般（bān）人員隻能坐火車，經理通常會（huì）有單獨的（de）辦公室，而總監的辦公室更大且會配有更好的沙發等等。能成為特權一族，是每個人都希望的，人們在有可能獲得特權的時候，那種渴望的心態和付諸行動的意願則是非常強烈的。在一個需要打卡的公（gōng）司裏能夠不用打（dǎ）卡，無疑也（yě）是一種“特權”的象征，而中高層管理人員恰恰是很有機（jī）會成為這一特權（quán）階層的，所以，“我們為什麽不去爭取一下（xià）呢”，也就成（chéng）了很多中高層人（rén）員的想法了（le）。
那麽，麵對這兩種相反甚至是有些對立的心（xīn）態，如何處理才能使雙方都皆大歡喜呢。普遍（biàn）認為，作為契約（yuē）雙方的老板和員工是（shì）處於利益對立的局麵，雙（shuāng）方（fāng）對於（yú）管理自然會存在博弈的心態，要兩全是不可能的。然而，我們要認識到，管理不僅僅是（shì）一門科學，也是一門藝術。如果管理手段得當，往往能起到事半功倍的效果。巧妙運用一些措施，也是能讓大家皆大歡喜吧！
措施1：老板以身作則
試想一下，如（rú）果老板不管加班到多晚、應酬到多晚，都每天按時上班和打卡，那麽公司還（hái）會有人對考勤打卡製度進行質疑嗎？其（qí）實（shí），不（bú）僅僅打卡如此，企業中的每一項紀律工作都是如（rú）此，要想製度行之有效，老板以身作則至關重要。當老板把自己從特權階（jiē）層變成了普遍階層，其他（tā）人員自然也（yě）就不再存有（yǒu）成為特權階層的想法了。如在聯想集團有個規定：開會不許遲（chí）到，遲到的進來以後（hòu）要罰站一分鍾（zhōng）。有一次，聯想集團召開高層領導人會議，柳傳誌早早準備好材（cái）料，進了到會議室的電梯。不巧，電（diàn）梯突然卡在兩層樓之間不動（dòng）了。柳傳誌被困在電梯裏，要上上不（bú）去，要下又下不來。等電梯修好後柳傳（chuán）誌趕到會場時會議已經開始了，他一句話都沒（méi）有解釋，自覺接受懲罰，在會議室站了一分鍾。也（yě）就是在類似事件發生幾次之後，在聯想（xiǎng）集團開會已經沒有人遲（chí）到了。
措施2：圍魏（wèi）救（jiù）趙，曲線救國
針對員工需要被信任（rèn），被肯定的心態，從完善企業薪酬獎懲福利升遷等製度、建立健（jiàn）全（quán）企業文化（huà）、改善工（gōng）作環境、創造和諧（xié）工作氛圍等方麵入（rù）手，讓員工在工作中得（dé）到（dào）肯定，在公司的回（huí）報中得到滿足，在良好的（de）工作環境和氛圍中（zhōng），覺得身心愉（yú）悅。當員工得（dé）到這些他更看重的東西以（yǐ）後，自（zì）然（rán）就會對打卡這種小事不太放在心（xīn）上，就算有些小看法，也會自（zì）然因“公司（sī）目前給我的已經很不錯（cuò）”的想法而忽略那些（xiē）小問題。而企業在做好這些方麵以後，不僅僅能解（jiě）決員工在打卡製度方（fāng）麵的質疑，更能提高企業的凝（níng）聚（jù）力，促進企業的發展，是從根本上解決問題的方法。
措施3：要善於控製輿論
老（lǎo）板應（yīng）有這樣的意識：要在企業的中高層（céng）人員（yuán）當中培養一批忠於企業（yè）、忠於自己的骨幹，也就（jiù）是“自己人”。他（tā）們可以不是能力出眾之士，但對企業（yè）和老板一定是很忠誠（chéng），對（duì）老板的經營和管理理念（niàn）能不折不扣的執行到位。可以想象得到，當有人對打（dǎ）卡或其他任何管理製度提出質疑（yí）或建議（yì）修改的時（shí）候，他（tā）們就會主動的（de）替（tì）老板說話，一（yī）方麵起到替老板分憂的作用，另一方麵，下屬不團結，老（lǎo）板才容（róng）易控製整（zhěng）個局（jú）麵，這（zhè）也是企業管理中的真（zhēn）理（lǐ）。
在本文前述的故事2中（zhōng），事件後來正是如此解決的：老板選擇了兩（liǎng）個忠於他的中層，將自己的意圖進行（háng）了傳授。之（zhī）後，這（zhè）兩位人員就開（kāi）始（shǐ）和其他人唱反調（diào），而對打卡這種（zhǒng）事本來就是（shì）公說公有理，婆說婆有理，在大家無（wú）法達成統一意見的情況下，老板的決策壓力也就小了很多。而且因為那些人也已經將心裏話說出來了，算（suàn）是進行了一次情緒上的發泄，故對（duì）維持打卡製度雖有不滿但仍照樣執（zhí）行，結果不可謂不好，老板也總算是安然度過了（le）一場（chǎng）小（xiǎo）風波。
綜（zōng）上所述，筆（bǐ）者認為，管理人員是否要（yào）打卡首先取決於公司（sī）的製度規定，雖然我們可以不斷的對製度提出合理化建議，但在現有製度（dù）之下（xià），大家都需要共同的去執（zhí）行它和維護它。隻有在這種覺悟下，企業（yè）才能越走越遠，越走越順，不然在沒有製度的基礎上來談生存談發展，將是一句空話。