DAYTIME

今天跟大家聊聊（liáo）勞（láo）動（dòng）力管理。

我工作了（le）二十多年，第一（yī）個十年從事（shì）人力資源管理，過去一個十年轉向了勞動力管理。

勞動力管理和人力資源（yuán）管（guǎn）理有什麽區別？

今天我不想談太多理論，我想用另外一種方式做一個對比。

這麽說，在我第一個十年裏，人力資源管理，我更多的是出（chū）入（rù）一些寫字樓，西裝領帶，高（gāo）跟鞋，非常時尚。

而過去這十年，勞動（dòng）力管理，是非常（cháng）嘈雜的一線場所，接觸到的都是年（nián）輕勞動力。實（shí）際上都是一個範疇，隻不過勞動力更加接近最前沿，更加貼近（jìn）每一天的實際層麵。

今（jīn）天講（jiǎng）的勞（láo）動力管理會以「時間」這樣的核（hé）心點來展開。

「時間」裏的很多數據，比如說（shuō）考勤數據（jù），會支持薪酬計算、員工績效，而工時效率涉（shè）及到員（yuán）工的培訓和績效考評等。

那麽（me）勞動（dòng）力管理對一個企業，對一個（gè）HR，對於一個員工（gōng）來講是意味著什麽？或者說如何管好用工能給企業帶來最大的（de）價值？

 ▼

數字驅動勞動力管理

過去和現在的勞（láo）動力（lì）管（guǎn）理，我們（men）都（dōu）是（shì）業務驅動為導向。

什麽是業務（wù）驅動為導向？

比（bǐ）如說開一個門（mén）店（diàn），需要配10個人，其（qí）中有兩個收銀員、五個售貨員；假如我要生產產（chǎn）品，我可能需要裝配工、需要焊（hàn）接工等等，這是根據我的（de）業務來的，叫業務（wù）驅動。

最近新零售很熱，新零售裏麵強（qiáng）調（diào）了（le）一（yī）個「數字驅動」，我相信大家也（yě）知道這個數字、Digital，實際上跟我們（men）這裏講的「數字驅（qū）動的勞動力管理」，是不（bú）謀而合的。

從業務驅（qū）動走向數字驅（qū）動，這（zhè）是未來我們要（yào）探索要做的事情（qíng），一切以數字為（wéi）原點、為出（chū）發點。

我舉幾個例子。

首（shǒu）先，我們做企業也好，做人力資（zī）源管理也好，做勞動力管理（lǐ）也好，我（wǒ）們肯定會設很多（duō）的考核指標、分析指標。

但是真正對你一個幾千人的工廠、一個幾千人上萬人的零售企業（yè），針對你（nǐ）的一線（xiàn）勞動力，大（dà）部分企業，沒有在每（měi）一天的行為指標上或者活動指標、時間指標上，建立完善的、科學的、專業的考核和分析指標。

勞動力管理裏麵很核（hé）心的一（yī）個點就是考勤。

考勤大家都不陌生，我們員工每天都要打卡，人臉識別或者是指紋，大部分公司也都有相應的考勤（qín）係統來進行考勤管理。

我們可能很多人都會說考勤幹什麽用？不就是每個月做工資（zī），該扣多少，或者是該加多（duō）少，加班的要（yào）加，缺勤的請假的要錢嘛。

我們有沒（méi）有想過（guò），這些數據對我們生產（chǎn）力，有什麽幫助或者是有什（shí）麽關係？

當然有關係，我們從幾個關鍵指標來看看。

第一個指標是關於員工的敬業度。

一（yī）個員工的敬業度跟他的缺勤是緊密相（xiàng）關的，如果員工經常（cháng）有（yǒu）無（wú）故的缺勤，比（bǐ）如說遲（chí）到早退（tuì）、無（wú）故請假、無計劃請假（jiǎ），這個人的敬業度會降低（dī）37%，也就是說如果你給他發100塊錢的話有37塊錢打水漂了。

第二個指標是對員工運營效率的影響。

如果我們（men）是一個流水線（xiàn）的生產模式或者是一個團隊協作的模式，你的關鍵（jiàn）員工或者主要（yào）團隊的員工，這一天他缺勤不（bú）在這兒，他的團隊（duì）、他這條線的（de）績效會下降20%，這個數據背後是經過大量翔實的分析出來的。

這就說明，其實我們（men）員工的（de）時間很重要，別看考勤這件事情很簡單，但實際上它影響非（fēi）常大，它不僅僅是支持工資計算（suàn），它對我們實際的生產（chǎn）運（yùn）營是有很大（dà）的關係的。

所以我（wǒ）們要去看：

哪（nǎ）一類的缺勤、哪（nǎ）一類的異常是最多的；

有什麽規律，什麽時候發生，什麽時（shí）間（jiān）段發生，發生在哪些人身（shēn）上；

哪些班（bān）組（zǔ），哪些是老油條；

我要怎麽樣針對性交談也（yě）好，還是采取一些（xiē）措施獎懲，我怎麽針（zhēn）對地解決。

我們再看零售行業。零售行業大家比（bǐ）較關注什麽？坪效（xiào），時效（xiào），看（kàn）這個（gè）店長的管理（lǐ）水平，他每天的營業收入，每天（tiān）的用工情況。

所以一線的門店也要幫（bāng）他建立一個（gè）很好的分（fèn）析指標，不光是（shì）要看銷售，還要看成本，後麵你用人的投入，應該投入的工時，是不是合適的。

縱向（xiàng）橫向比（bǐ）較分析，才能看出來（lái）一線門店的管理水平（píng）。

包括如果你新開店的話，應該（gāi）知道有多少人是合適的，有多少人（rén）不是合適的，有多少工時是合適的，有多少工時可以達到（dào）你一個（gè）目標的營業水（shuǐ）平。這些指標非常有（yǒu）幫助。

所以你要控製你的成本、提升你的效率（lǜ），一定要對平常被忽略的數據做深入分析，裏麵是可以挖出金礦的，它就是巨寶。

▼

三個指標，提升勞動效能

大家都在講，人工智（zhì）能來了以後我們會不會失業。

我看（kàn）過一篇報道說，未來會誕生60%現在沒有的嶄新（xīn）的崗位，不用擔心人工智能會不會取代。

但是人工智能所麵臨（lín）的最大的一個問題、困（kùn）難（nán）、挑戰，就是未來對人的技能（néng）的要求會越來（lái）越高。低端的、低附加值的會被（bèi）逐步（bù）淘汰，這個是（shì）已經不可辯（biàn）駁的事實了，大家都很清（qīng）楚。

那麽對咱們做企業管理來講的話，我們現在需要做的一個事情就是，想辦法提升（shēng）我們的勞動效能。

提升我們的勞動效（xiào）能，除（chú）了（le）武（wǔ）裝他們的技能（néng），給他們做培訓、給他做知識文化或者是技能方麵的提高以外（wài），我們還要學會怎麽做管理。

這個裏麵有一套很好（hǎo）的分析模型叫「勞動力整體效率」，它包括（kuò）三個（gè）子指標。

這三個指標是關聯的。

我們過去分析勞動效率的時候有（yǒu）幾個問題（tí）：

第一是把它拆開來單獨看，沒有把它關聯起來；第二是分析的不夠細，隻能到工廠級別或者是到生產（chǎn）車間級別，到不了班組、到不了個體，所以有時候你也難以發現問題。

我們（men）今（jīn）天放在勞動力的視角，如果你（nǐ）把勞（láo）動力用三個指標合起來去（qù）看（kàn）的話，我們會得到一些很意外的信（xìn）息。

例如，當我的整體效能（néng）在理想（xiǎng）狀態、是100%的時候，我可以做160件產品（pǐn），我的利潤是8萬塊錢。

但是（shì）將（jiāng）實（shí）際生（shēng）產過程（chéng）細分為三個指（zhǐ）標來看時，時間（jiān）利用率是87.5%，工作效率（lǜ）是93.9%，合格率是96.9%，這三個數單獨來看都不錯的，但是你乘完以後它變（biàn）成79.6%了，這個時候生產效能（néng）下降為隻能做127件產品（pǐn），利潤降（jiàng）為6萬3千5百。

這叫小改變，大改觀。

我們現（xiàn）在對最容（róng）易改變的時間利用（yòng）率提高1.5個百分點，它會帶來什麽變化？

它會讓整體效能提升（shēng）為81.9%，然後產出會（huì）增加131件，利潤會增（zēng）加到6萬5千（qiān）5百，利潤是3.1個百分（fèn）點的增長。1.5的時間效率（lǜ）的改善會帶來3.1的利潤增長。

所以（yǐ）我們一再希望，企業要重視勞動力的（de）時（shí）間觀念（niàn），關注勞動力的時間效率。

▼

靈活（huó）用工，激發多技能員工

前麵我們講到人工智能讓多技能越來越受歡迎（yíng）。

我（wǒ）們之前做的藍領員工（gōng）調查也發現，在非物質激（jī）勵裏麵，純物質激勵（lì）就是工資、獎金這些，非物質激勵裏麵，對員工進行多技能培養成為最受一線員工歡迎的激勵方式。

從企業（yè）來講，更願意用（yòng）多技能員工，因為很簡單，原來我要三個人，現在我用兩個人就可以了。

因為我每個人可以幹很多的不同（tóng）的事情：一天之內（nèi）或者是不（bú）同的時間、不同的日期會根據需（xū）要輪崗，所以我的人更少、能給員（yuán）工的（de）錢更多。

所以它是一個雙贏，所以現在多技能員工越來越受歡迎。

第二，員工有多（duō）技（jì）能之後（hòu）怎麽去激勵他，這就是我們要講的（de），要合理安排，要做好排班（bān）計劃：

我為什麽（me）今天要用（yòng）這一類的員工（gōng），要這麽多數量的員工，要這個技能的員工。

現在智能排班這個詞很多企業都在炒（chǎo），很多考勤管理係統都有智能排班這個功能，什麽是智能排班？

簡（jiǎn）單講，智（zhì）能排班就是更多依靠算法，依靠機器學習，依靠多（duō）維度多（duō）參數綜合分（fèn）析比如生產訂單、銷（xiāo）售預估、客流預估，還要（yào）結合員工的時間可用性，還要考慮公司的規章製度。

比如（rú）說你的工時一天（tiān）是多少，10個小時還是8個小時，一個月166小時（shí），加班36小時這些法（fǎ）規的東西，還有要考慮兩個夜班間隔不能超過多（duō）少小時，女員工不能上夜班，最（zuì）好是一個老員（yuán）工帶兩個新員工等等這些（xiē）複雜的因素，通過智能的算法可以得到一個（gè）非常好的排班結果。

有人做一個比喻：

智能排（pái）班就是（shì）幫企業挑選勞動力的最（zuì）佳站位。

就比如說剛剛過去（qù）的2018年（nián）世界杯，大家都在（zài）評論哪個位置（zhì）用誰最合適，把最合適的人派到這裏，正確的地點、正確的技（jì）能，和正確的成本，把這麽多因素考慮進去，就能得（dé）到一個最（zuì）佳站位。

有兩個例子分享給大家：

第一（yī）個，就是轉變過去固定排班的（de）模式變為動態排班，轉變固定崗位排班為工時導向的（de）靈活排班。

很簡單，如果是傳統做法，你可能需要5個全職（zhí），一共30個小時一天，因為你是（shì）固定排班，所以你沒法適應業務的波動，這條曲線是業務的波動。

所以生（shēng）意淡（dàn）的（de）時（shí）候我（wǒ）不一定需要這麽多（duō）人，生意好的（de）時候可能人不夠（gòu），所以我希望是排班也是波動的。

那麽通過靈活排班，如果你能夠再用靈（líng）活（huó）用（yòng）工的方式，可以把你的總工時降低的（de）。

第二個，跨資源池調（diào）度人力資源。

一個產線也好，一個門店也好，有些資源可能不一定夠，但是也可能會富餘。

大家用工的時間點不均衡，各個（gè）組織之間人力（lì）使用也是不均衡，如果我們能夠打通這個壁壘，實現各個組織之間的統一部署。

這就叫跨（kuà）資源池調度（dù）人力資源（yuán）或（huò）者是（shì）調度勞動力，那麽你同（tóng）樣（yàng）可（kě）以激活你既存的用工，既存的人力資源。

我們老叫人不夠用，其實這麽（me）優化下來，你會發現你現有的人就夠了，關鍵是你要怎麽用好，特（tè）別是我們有一些小時工做的比較好的企業，他有大量的小時工資源可利用。

當（dāng）然這（zhè）個崗位要標準化，技能要標準化。

 ▼

現在我們認為，在互聯網和智能手機長大的這一（yī）代孩子、玩遊戲長大的這一（yī）代孩子，跟過去完全不一樣，如果還用傳統的方法管，會有很（hěn）大的問題（tí）。

因為我們經常碰到在很多工廠裏，組長批評（píng）員工幾句話（huà），員（yuán）工把工裝（zhuāng）一脫就走了，連離職也不辦，工資（zī）也不要了，所以怎麽（me）管好這些孩子，是（shì）一個很大的問題（tí）。

他們的人生觀、價值觀，他們的標（biāo）準跟過去是不一樣的，在很多孩子眼裏麵沒有什麽領導、上（shàng）下級，沒有什麽老年人、年輕人。

在他眼睛裏麵隻有有才能的人、沒才（cái）能的人，喜歡的人、不（bú）喜歡的人。

所以（yǐ）這樣的群體我們怎麽樣（yàng）管好它是一個很大的問（wèn）題（tí）。

一線的員工關係到每一天的生產質量、服務的水平，所以（yǐ）我們（men）把握好它，你（nǐ）的效率就能提（tí）升。你不得不麵對這樣的一個群體（tǐ），所以怎麽樣（yàng）讓（ràng）員工更努力，激活他們的創造（zào）力，也是（shì）我們需要思考的。

有一個比較有意思的案例跟大家分（fèn）享（xiǎng）：

我們會發現，很多員工，你給他排班以後他會請假，說我今天不上，說我心情不好或者說（shuō）今天（tiān）早晨起不來，或者（zhě）是我要追個劇（jù）我今天不想來，很隨意。

所以，主管們現在排班也不管（guǎn）用，排了以後（hòu）經常換。

後來發現員工私底（dǐ）下會換班。有的企（qǐ）業就想了（le）一個辦法，能不能我把一些班（bān）次我不（bú）排，我放出（chū）來，讓員工自己先認（rèn），你喜歡上哪個（gè）班你（nǐ）去認。

那麽這個班次肯定有一些好的班，有（yǒu）一些（xiē）不好的班，有一（yī）些周末的班，有晚班，或者是員工不喜歡上（shàng）的班，那我們就增加（jiā）這些（xiē）不好的班次獎勵的額度，比如說你這個班每個小時多5塊（kuài）錢（qián），或者是多（duō）多少（shǎo）錢。

讓員工去搶這個（gè）班次，員工也（yě）覺（jiào）得（dé）很好（hǎo）玩，自己搶（qiǎng）的也（yě）更珍惜。

這個在有些零售行業有的比較多，另外一個（gè）企業向員工買10點以後加班的方式：這是你的業餘（yú）時間，我安排（pái）你加班有點不太好，反正員工有情緒，我幹脆就放出來，誰願意在自（zì）己的業餘時間上這個（gè）班，我給你，你（nǐ）自己來認領。

我碰到過一個企業：

他不用這個工具，而是比如（rú）說連續兩周這個員工滿（mǎn）勤他就發了，就發給他全勤獎，如果後麵兩周他有不是滿勤的情況，再把它給扣了。

他（tā）就讓這個員工（gōng）在月中的時候就保持旺（wàng）盛的鬥（dòu）誌。

因為得到了再失去總是比較痛苦，所以（yǐ）員工也會努力後麵全勤。

所以對於們新一代勞動（dòng）力的問題（tí），都需要有些好的方（fāng）法麵對。