DAYTIME

今天（tiān）跟大家聊聊勞動（dòng）力管理。

我工作了二十多年，第一個十年從事人力資源管理，過去一個十年轉向了勞動力管理（lǐ）。

勞動力管理和人力資源管理有什麽區別？

今天我不想談太多理論，我想用另外一種（zhǒng）方式做一個對比。

這麽說，在我第一個（gè）十年裏，人力資源管理，我更多的是出入一些寫字樓，西裝領帶，高跟鞋，非常時尚。

而過去這十年，勞動力管理，是非常嘈雜的一線場所，接觸到的都是年輕勞動力。實際上都是一個範（fàn）疇，隻不過勞動（dòng）力更加接近最前沿，更加貼近每一（yī）天的實際層麵。

今天（tiān）講的勞動力管理會以（yǐ）「時間」這樣的核心點來展開。

「時間」裏的很多數據，比如說考勤數據，會支持薪（xīn）酬計算（suàn）、員工績效，而工時效（xiào）率涉及到員工的培訓（xùn）和績效考評（píng）等。

那麽勞動力管理對一個企業，對一（yī）個HR，對於一個員（yuán）工來講是意味著什麽？或者（zhě）說如（rú）何管好用（yòng）工能給企業帶來（lái）最大的價值？

過去和現在的勞動力管理，我們都是業務（wù）驅動為導向。

什麽是業務驅動為導向？

比（bǐ）如說開一個門（mén）店，需要配10個人，其中有兩個收（shōu）銀員、五個售貨員；假如我要生產產（chǎn）品，我（wǒ）可能（néng）需要裝配工、需要焊接工等等，這是根據我的業務來的，叫業務（wù）驅動。

最近新零售（shòu）很熱，新零售裏麵強調了一個「數字（zì）驅動」，我相（xiàng）信大家（jiā）也知（zhī）道這個數字、Digital，實際上跟我們（men）這（zhè）裏講的（de）「數字（zì）驅動的（de）勞動力管理」，是不謀而合（hé）的（de）。

從業務驅動走向數字驅動（dòng），這是未來我們要探索要做的事（shì）情（qíng），一切以數字為原點、為出發點。

我舉幾個例子。

首先，我們做企業也（yě）好，做人力資源管理也好，做勞動力管理也好，我們肯定會設很多的考核指標、分析指標。

但是真正對你一個幾千人的工廠、一個幾千人上萬人的零售企業，針對你的（de）一線勞動力，大部分企業，沒有在每（měi）一天的行（háng）為指標上或者活動指標、時（shí）間指標上，建立完善的、科學的（de）、專業的考核和分析指標。

勞動力管理裏麵很核心的一個點就是考勤（qín）。

考勤大家都不陌生，我們員工每天（tiān）都（dōu）要打卡，人（rén）臉識別或者是指紋。

我（wǒ）們可能很（hěn）多人都會說考勤幹什麽用？不就是每個月做工資，該扣多少，或者是該加多少，加班的要加，缺勤（qín）的請假的要錢（qián）嘛。

我們有沒（méi）有想過，這些數據對我們生產力，有（yǒu）什麽幫助或（huò）者是有什麽關係？

當然有關係，我們從幾個關鍵指標來看看。

第一個指（zhǐ）標是關於員工的敬業度。

一個員工的敬業度跟他的缺勤是緊密相關的，如果員工經常有無（wú）故的缺勤，比如說遲（chí）到早退（tuì）、無故請（qǐng）假、無計（jì）劃請假，這個人（rén）的敬業度會降（jiàng）低37%，也就是說如果你給他發100塊錢的話（huà）有37塊錢（qián）打水漂了。

第二個指標是對員（yuán）工運營效率的影響。

如（rú）果我們是一個流水（shuǐ）線的生產模式或者是一（yī）個（gè）團隊協作的模式，你的關鍵員工或者主要（yào）團隊的（de）員工，這一天（tiān）他缺勤（qín）不在這兒，他的（de）團（tuán）隊、他這條線（xiàn）的績效會下降20%，這個數據背後是經過大量翔實的分析出來的。

這（zhè）就說明，其實我們員工的時間很（hěn）重要，別看考勤這件事情很簡單，但實際上它影（yǐng）響非常大，它不僅僅是支持工資計算，它（tā）對我們實際的生產運營是有很大的關（guān）係的。

所以我（wǒ）們要去看：

哪一類的缺勤、哪一類的異（yì）常是最多（duō）的（de）；

有什麽規律，什（shí）麽時候發生（shēng），什麽時間段發生，發生在哪（nǎ）些人身上（shàng）；

哪些班組，哪些是老油條；

我要怎麽樣針對性交談也好，還是采取一些措施獎懲，我怎麽針對地解決。

我們再看零售行業。零售行業大（dà）家比較關注什麽？坪效，時效，看這個店長的管理水平，他每天的營（yíng）業收入，每天的用工情況。

所以一線的門店也要幫他建立一個很好（hǎo）的分析指標，不光是要看銷售，還要看成本，後麵你（nǐ）用人的投入，應該投入的工時，是不是合適的（de）。

縱向橫向比較分析，才能看出來一線門店的管理水平。

包括如（rú）果你新開店的話，應該知道有多少人是（shì）合適的，有多少人不是（shì）合適的，有（yǒu）多（duō）少（shǎo）工時是合適的（de），有多少工時（shí）可以達到你一個目標的營業水平。這些指標非常有幫助。

所以你要控製你的成本、提升你的效率，一定要對平常被忽略的數據做深入分析，裏麵（miàn）是可以挖出金礦的，它就是巨寶。

大家都在講，人工智能（néng）來了以後我們（men）會不會失業。

我看過一篇報道說，未來會誕（dàn）生60%現在沒有的嶄新的崗位，不用（yòng）擔心人工智能會不會取代（dài）。

但是人工智能所麵臨的（de）最大的一個問題、困難、挑戰，就（jiù）是未來對人的（de）技能的要求會越來越高。低端的、低附加（jiā）值的會（huì）被逐步（bù）淘汰，這個是（shì）已經不可辯駁的事實了，大家都很清楚（chǔ）。

那麽對咱們做企業管（guǎn）理來講的話，我們現在需要做的一個事情就是（shì），想辦法提升我們的勞動效能。

提升我們的勞動效能，除了武裝他們的技能，給他們做培訓、給他做知（zhī）識文化或者是技能方麵的提高（gāo）以外，我們還（hái）要學會怎麽做管理。

這個裏麵有一套很好的分析模型叫「勞動力整體效率（lǜ）」，它（tā）包括三個子指標。

這三（sān）個指標是（shì）關聯的。

我（wǒ）們過去（qù）分析勞動效（xiào）率的時候有幾個問題：

第一是把它拆開來單獨（dú）看，沒有把它關聯起來（lái）；第二是分析的不夠細，隻能到工廠級別或者是到生產車間級（jí）別，到（dào）不（bú）了班組、到不了個（gè）體，所以有時候（hòu）你也難以發現問題。

我們（men）今天放在勞動力的視（shì）角，如果你把勞動力用三個指標合起來去看的話，我們會得到一些很意外的（de）信息。

例如，當我的整體（tǐ）效能在（zài）理想狀態、是（shì）100%的時候，我可以做160件產品，我的利潤是8萬（wàn）塊錢。

但是將實際生產過程細分為三個指標來看時（shí），時間利用率是（shì）87.5%，工作效率是93.9%，合（hé）格率是96.9%，這三個數單獨來（lái）看都（dōu）不錯的，但是你乘完以後它（tā）變成79.6%了，這個時候（hòu）生產效能下降為（wéi）隻能做127件產（chǎn）品，利潤降為6萬3千5百。

這叫小改變，大改（gǎi）觀。

我們（men）現在對（duì）最容易改（gǎi）變的時間利用率提高1.5個百分（fèn）點，它會帶來什麽變化？

它會讓整體效能提升為81.9%，然後產（chǎn）出會增（zēng）加131件，利潤會（huì）增加到6萬5千5百，利潤（rùn）是3.1個百（bǎi）分點的增（zēng）長。1.5的時間效率的改善會帶來3.1的利潤增長。

所以我們一再希望，企（qǐ）業要重視勞動力的時間觀念，關注勞動力的時間效（xiào）率。

前麵我們講到人工智能讓多技能越來越受歡（huān）迎。

我們之前做的藍領（lǐng）員工調查也發現，在非物質激勵裏（lǐ）麵，純物質激勵就是工資、獎金這些，非物質（zhì）激（jī）勵（lì）裏麵，對（duì）員工（gōng）進行多技能培養成為最受一線員（yuán）工歡迎的（de）激勵方式。

從企業來講，更願意用（yòng）多技能員工，因為很簡單，原來我要三個人，現在我用兩個人就可以（yǐ）了。

因為我每個人可以幹很多的不同的事情：一天之內或者是不同的（de）時間、不同的日期會根據需要輪崗，所以我的人更少、能給員工的錢更多（duō）。

所以它是一個雙（shuāng）贏，所以現（xiàn）在多技（jì）能（néng）員（yuán）工越來越受歡迎（yíng）。

第二，員工有多技能之後（hòu）怎麽去激勵他，這（zhè）就是我（wǒ）們要講的，要合理安排，要做好排（pái）班計劃：

我為什麽今天要用這一類的員工，要這麽多數量的員工，要這個技能的員工。

現在智能（néng）排班這個詞很（hěn）多企業都在炒，現在市麵上很多考勤（qín）管理係統也都自帶智能排班功能，比如天時考勤係統中也（yě）有智能排班，很多人被（bèi）弄的雲裏（lǐ）霧裏，那（nà）麽什麽是智能排班？

簡單講，智能排班就是更多依靠（kào）算法，依靠（kào）機器學（xué）習，依靠（kào）多維度多參數綜合分析比如生產訂單、銷售預估、客流預估，還要結合員工的時間可用性，還要考慮公司的規章製度。

比如說你的工時一天是（shì）多少，10個小時還是8個（gè）小時，一個月166小時，加班36小時這些（xiē）法規的東西，還有要考慮兩個夜班間隔不能超（chāo）過（guò）多少小時，女員工不能上夜班，最好是一個老員工（gōng）帶兩個新員工等（děng）等這些複雜的因素，通過智能的算法可（kě）以得到一個（gè）非常好的排（pái）班結果。

有人做一個比（bǐ）喻：

智能排班就是幫企業挑選勞動（dòng）力的最佳站位。

就比如說剛剛過去的2018年世界杯，大（dà）家都（dōu）在評論哪個位置用誰最合適，把最合適的人派到（dào）這裏，正確的地點、正確的技能，和正確的成本，把（bǎ）這麽（me）多因素考慮進去，就能得（dé）到一個最佳站位。

有兩個例子分享給大家：

第一（yī）個（gè），就是轉變過去固定排（pái）班的模式（shì）變為動（dòng）態（tài）排班，轉變固定崗位排班為工時導向的靈（líng）活排班。

很簡單，如果是傳統做法，你（nǐ）可能需要5個全職，一共30個小時一天，因為你（nǐ）是固定排班，所以你沒法適應業務的波（bō）動，這條（tiáo）曲線是業務（wù）的波動。

所以生意淡的時候我不一定需要這麽多人，生意好的時候可（kě）能人不夠，所以我（wǒ）希望是排（pái）班也是波動的。

那麽通過（guò）靈活排班，如果你能（néng）夠再用靈活用工的方式，可以把你的總工（gōng）時降低的。

第二（èr）個，跨資源池調度人力資源（yuán）。

一個產線也（yě）好（hǎo），一（yī）個門店也好，有些資源可能不一（yī）定夠，但是（shì）也可能（néng）會富餘。

大家用工的時間點不均衡，各個組織之間人力使用也是不均衡，如果我們能（néng）夠打通這個壁（bì）壘（lěi），實現（xiàn）各個組織之間的統一部署。

這就叫跨資源池調度人力資源或者是調度勞動力，那麽你同（tóng）樣（yàng）可以（yǐ）激（jī）活你（nǐ）既存的用工，既存的人（rén）力資源。

我們老（lǎo）叫人不夠（gòu）用，其實這麽優化下來，你（nǐ）會發現你現有（yǒu）的人就（jiù）夠了，關鍵是你要怎麽用好，特別是我們有一些（xiē）小（xiǎo）時工做的比較好的企業，他有大量的小時工資源可利用。

當（dāng）然這個崗位要標準化，技能要（yào）標準化。

現在我們認為，在互聯網和智（zhì）能手機長大的這一代孩子、玩遊戲長大的（de）這一代孩子，跟過去完全不一樣，如（rú）果（guǒ）還用（yòng）傳（chuán）統的方法管，會（huì）有很大的問題（tí）。

因（yīn）為我們經常碰到在很（hěn）多（duō）工廠（chǎng）裏，組長批評員工幾句話，員工把工裝一脫就走了，連離職也不辦，工資也不要了，所（suǒ）以怎麽管好這些（xiē）孩子，是（shì）一個很大的問題。

他（tā）們（men）的人生觀、價值觀，他們的標準跟過去是不一樣的，在很多孩子眼裏麵沒有什麽領導、上下級，沒有什麽老年人（rén）、年輕人。

在他眼睛裏（lǐ）麵隻有有才能的人、沒（méi）才能的人，喜歡的人、不喜歡的（de）人。

所以這樣的群體我們怎麽樣管好（hǎo）它是一個很大的（de）問題。

一線的員（yuán）工關係到每一天的生產質量、服務的水平，所以我們把握好它，你的效率就能提升（shēng）。你不得不麵對這樣的一個群體，所以怎麽樣（yàng）讓員工更努力，激活（huó）他們的創造力，也是我們需要思考的。

有一個比較有意思的（de）案例跟大家分享：

我們會發現，很多員（yuán）工，你給他排班以後他會請假，說我今（jīn）天（tiān）不上，說我心情不（bú）好或者說今天早晨起不來，或者是我要追個劇我今天不（bú）想來，很隨意（yì）。

所以，主管（guǎn）們（men）現在排班也不管用（yòng），排了（le）以後經常（cháng）換（huàn），所以也不關心排班，有的公司實施上線了考勤管理係統，主（zhǔ）管們（men）也不（bú）用，有時登錄考勤係統也隻是看看打卡，有沒有（yǒu）人請假等等。

有的排班後，發現員工私底下（xià）會換班。有的企業就想了一個辦（bàn）法，能不能我把一些班次我不（bú）排，我放出（chū）來，讓員工自己先認，你喜歡上哪個班（bān）你去認。

那麽（me）這個班（bān）次肯定有一些好的班，有（yǒu）一些不（bú）好的班，有一（yī）些周末的班，有晚班，或者是員工不喜歡上的班，那我們就增加這些（xiē）不好的班次獎勵的（de）額度，比如說你這個班每個小時多5塊錢，或者是多多少錢。

讓員工去搶這個班（bān）次，員（yuán）工也覺（jiào）得很好玩（wán），自（zì）己搶的也更珍（zhēn）惜。

這（zhè）個在有（yǒu）些零（líng）售行業有（yǒu）的比較多，另外一個企業向員工買10點以後加（jiā）班的（de）方（fāng）式：這是你（nǐ）的業餘時間，我安（ān）排你加班有點不太好，反正員工有（yǒu）情緒，我幹脆就（jiù）放出來（lái），誰（shuí）願意在自己的（de）業餘時間上這個（gè）班，我給（gěi）你，你（nǐ）自己來認領（lǐng）。

我碰到過一個企業：

他不用這個工具，而是比如說連續兩周這個員工滿勤（qín）他就發（fā）了，就發給他全勤獎，如果後麵兩（liǎng）周他有不是（shì）滿勤的情況，再（zài）把它給扣了。

他就讓這個員工在月（yuè）中的時候就保持旺盛的鬥誌。

因為得到了再失去總是比較痛苦（kǔ），所以員工也會努（nǔ）力後麵全勤。

所以對於們新（xīn）一代勞動力的問題，都需要有（yǒu）些好的方法麵對。